¿Qué pasa con el SITP?

 Adriana Ruiz, abogada que hizo parte fundamental de la estructuración del proyecto del Sistema Integrado de Transporte Masivo en Bogotá, comentó a los asistentes cómo se pensó el sistema en sus inicios y realizó un breve diagnóstico de su situación actual.

En el proyecto, el eje vertebral del SITP siempre fue el usuario. Tanta era la preocupación por brindar un servicio de calidad para él que el contrato para la prestación del servicio se blindó con una serie de indicadores de medición de la calidad del mismo. Estos indicadores (que miden la satisfacción de los usuarios, la seguridad del sistema, los servicios operacionales, el mantenimiento, la gestión ambiental, etc) son monitoreados por la empresa TransMilenio S.A. o las interventorías que esta defina, y pueden generar sanciones económicas para el concesionario o incluso ser causal de caducidad del contrato en caso de que sus mediciones desciendan de manera drástica.

Esta fue la primera gran herramienta definida para obligar la prestación de un buen servicio. Sin embargo, quedó estipulado que esta medición solo se puede efectuar cuando el sistema integrado quede completamente implementado, cosa que, como sabemos, no se ha logrado ni se tiene certeza de cuándo se complete.

Por otro lado, si bien se establecieron penalizaciones por el mal servicio, también se definieron incentivos por mejorarlo. Por ejemplo, la incorporación de tecnologías limpias da lugar a mejores dividendos para los concesionarios.

La implementación del SITP se planteó por fases: I) seleccionar los operadores, II) Implementación de la integración (medios de pago, tarifa única, etc), III) Prestar el servicio en 100% de las rutas (deberíamos estar completando esta fase) y IV) Integración con modos férreos de transporte.

Dentro de la implementación se definió la enorme importancia de definir con estricta claridad los roles y las competencias de los actores públicos, lo cual fue una lección aprendida de otros modelos de transporte implementados en el país. Se definió entonces que la autoridad máxima de administración del servicio de transporte es la Alcaldía Mayor y su correspondiente Secretaría Distrital de Movilidad. Su función principal es el diseño y aplicación de la política pública de transporte. Esto implica que la Alcaldía no es el ente gestor ni se encarga de definir los contratos.

Según la estructuración del sistema, el ente gestor del SITP es TransMilenio. Esto significa que es el administrador de las concesiones de operación. Y así se declaró porque la experiencia adquirida en la administración de su propio sistema se calificó como exitosa. Su función principal es, entonces, planear, programar y gestionar la operación, además de controlar los contratos. Por su parte, la entidad encargada de la infraestructura, incluidos patios y señalética, es el Instituto de Desarrollo Urbano – IDU.

Dentro de los agentes privados, el encargado de los sistemas tecnológicos y del recaudo del dinero es el concesionario SIRCI. Este provee equipos de control de información, por lo que no interviene en la operación de transporte, pero provee equipos a TransMilenio para hacerlo. SIRCI se encarga de establecer los puntos de venta y recarga de las tarjetas, que en la licitación se exigió que fueran 4.200. SIRCI lleva también el conteo de las ganancias o pérdidas del sistema. Provee el software de confidencialidad de las llaves al sistema, que son los códigos alfanuméricos que protegen la información virtual de las tarjetas. Por su parte, Fiduciario SITP es, como su nombre lo indica, la fiducia que administra los recursos del sistema. Lo hace a partir de las directrices que TransMilenio le brinda, por lo que no tiene independencia en el manejo de los activos del sistema.

Los concesionarios del sistema pueden tener sus propias fiducias para su operación, pero toda la información de las mismas quedó a disposición absoluta de TransMilenio. Se exigió en la estructuración que estas fiducias fueran sociedades de objeto único para evitar que los recursos del servicio tuvieran destinaciones distintas a las del sistema.

Los objetivos generales de esta estructuración fueron:

El incremento de la productividad y competitividad Bogotá y su región. Se incluyeron rutas rurales y servicio para las zonas urbanas periféricas tradicionalmente marginadas de los sistemas de transporte masivo.
Eliminar la guerra del centavo y consecuentemente reducir la accidentalidad.
Democratizar sistema de transporte: eliminar la gestión ineficiente de las empresas afiliadoras que se enriquecían del servicio público sin responder por las deficiencias del sistema.
Formalizar el empleo de conductores y generar ofertas de empleo formal en sectores relacionados.
Para poder llevar a cabo el cambio de un modelo que llevaba décadas en funcionamiento fue necesario realizar una profunda gestión con los actores que anteriormente concentraban el poder y las ganancias del sistema de tal forma que los impactos negativos para ellos fueran mitigados por un modelo de negocios que les permitiera mantener ganancias. Se diseñó de una forma que permitió vincular a la mayor parte de ellos (10.000 de 12.000). Por las mismas razones también se diseñó una estrategia de pedagogía para explicar los drásticos cambios que vendrían para la ciudadanía.

Las problemáticas más graves identificadas en el sistema están asociadas a las finanzas del mismo. Parece encontrarse en un déficit de aproximadamente 800 mil millones de pesos anuales. Las posibles causas asociadas a esto son:

la excesiva tardanza en la implementación de 100% rutas y la integración total.
Las empresas de SITP provisional y los medios informales aún no permiten que se complete la totalidad de pasajeros esperados.
Los litigios producidos por el cambio de propiedad de los buses ha prolongado la espera para la implementación total.
El crecimiento exagerado en la compra de motocicletas, que suelen atrapar usuarios del SITP.
La congelación (y descenso) de la tarifa. En el CONFIS Distrital se había decidió que para llegar al punto de equilibrio del sistema se debía tener aumento progresivo anual en la tarifa. Esta decisión, acompañada de la no implementación de un sistema de ingresos paralelo, dejó al SITP en una situación financiera delicada.
El déficit de infraestructura, que genera mayores costos de mantenimiento en los buses y disminución en los tiempos de viaje.
Como solución, la conferencista propuso unas alternativas agrupadas en las siguientes categorías:

Aplicar las clausulas definidas desde el principio en los contratos de operación:
No es necesario cambiar completamente los contratos porque estos pueden ser modificados con base en necesidades identificadas (por ejemplo, se puede efectuar el ingreso de más buses a la operación, hacer una revisión de tarifas de pago a los concesionarios, generar cambio de rutas, aplicar sanciones y multas por ineficiencia o incumplimiento, etcétera).
Incrementar el número de usuarios.
Generar una pedagogía mucho más efectiva y cercana al ciudadano.
Desincentivar el uso del vehículo particular a través de tasas y tarifas que inyecten recursos en el sistema antes de que se asfixie completamente.
Por: Juan Borda

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